如何进行高效的绩效考核?

你好,我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下,KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。

一、明确绩效考核的步骤:

1.确立目标,划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标;

2.基于目标,优化内部管理流程,用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配;

3.确定关键事项,并分解为月度、季度、年度;

4.找出关键事项的关键成功因子,确定里程碑事件,将关键节点转化为考核指标;

5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》;

6.考核表交人力资源部进行修订、审核;

7.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

8.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

9.下月初对上个月绩效进行评估,面谈及绩效考核改进方案确认,签字;

10.绩效考核结果一式两份,一份交财务做出绩效工作,一份交人力资源做出绩效改进方案。

考核表的具体制作

业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20

二、考核表的组成:考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

1、考核指标:依据工作分析表

考核指标数量:基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个;高层岗位7-14个,核心指标3-4个;

2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;

-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。

3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。

4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法

举例:

指标:销售额

权重:20%

指标要求:以财务实际收到金额,达到100万

评分:1.完成100万以上为20分;2、完成95万以上为15分; 3、完成90万以上为10分;4、低于90万以下为0分。

注意事项:

A.找到目标值,高于目标值满分;

B.找到底线标准,低于底线,则为0分;

C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档

D.层级可以设2-7级;

E.通常权重占比越高,评分层级越多;

F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;

 

 

三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

财务类指标

业绩类:销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。

成本类:管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。

市场客户类指标:市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、

客户满意度:客户服务按级别划分

四、绩效考核表的行为指标设定

行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标:基层2个,中层2个或4个,高层4个。

希望对你有帮助,请采纳点赞,谢谢。

谢邀。绩效考核目的就是设法让每个岗位的人工作出效率,最好以一抵十,那么高效的绩效考核就需要分析岗位的责任点,在哪些方面需要出彩,针对这些点进行量化的考核设计,并给以合适激励,包括金钱,晋升以及其他福利方式,这也是当下企业HR需要修炼和花精力的工作点,将合适的人放合适的位置,并给以合适的考核方式,让每一个岗位的人都能够为自己干。

公司想保持旺盛活力,离不开严谨的绩效考核制度,有了科学的制度考量,可以最大程度激发员工的积极性。考核的目的是什么?两个目的:

第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。

第二,对公司好,争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩,你到了年底黄花菜都凉了,业绩该完不成就完不成,这一个员工这一年该废了就废了。

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阅读|为什么我反对绩效考核?

我为什么反对绩效考核?

第一、我反对为了考核而考核。经常听到老板说,这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的,一律都说要考核,结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核,我看到有一家企业员工流失率为0,在考核指标中也列了进去,一问为什么,他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度(BSC,即财务、内控、客户、员工)。

第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI,把目标订的高高的,员工一般努力都达不到,必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业,这三年的走势都是往下的,但是订的考核指标,每年都是远远高于上期,员工疲于奔命,也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。有一家制造业做KPI考核,8项指标中有五项是负指标(只扣分不加分),管理层说全年下来,只有1个月得了奖金,另外11个月都在扣钱。

员工为什么反感、抵触绩效考核?其实,员工反感的不是考核本身,而是只给压力、不给动力,奖励少扣罚多,只为公司着想不为员工谋利。

企业在推行绩效考核前,必须要充分了解、遵循人性,很多员工不怕压力、不怕高要求严标准,怕的是努力之后还是一地鸡毛。

小结:一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓!

如何进行高效的绩效考核?

企业可不可以不做绩效考核?

前不久我去保养车,发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴,不再只顾着推销;修车师傅都非常礼貌周到了;交车的小伙子关心问候,送到门口,最后嘱咐“明天的电话回访,希望您能说非常满意,如有建议或意见请现在向我们提,否则我们每项要扣20元”(其实他没有说,如果都是非常满意,公司也有奖励标准)。

第二天,4S的客服致电给我,我第一句就是“非常满意”,客户人员听到我的回复,连后面的问题也不需要再说了,赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果,也是消费者的一份责任呵。

可以推断一下,如果这家4S店现在没有做考核,他们的服务还是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多,但客户的满意度大幅提度,相信回头率、转介绍率也必然会好转。

如何进行高效的绩效考核?

优秀的企业不能没有绩效考核,但好的绩效不是考出来的!

目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出:一个企业在管理上的成就,并不在于他有多少天才员工,而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效,能否完全发挥其员工的优势,并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元,肯定是为了绩效而存在,如果绩效不理想,就不可能给员工加更多的工资,甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以,好的绩效实际是公司和员工都需要的。

不过,好的绩效一定不是考出来的,员工不会只为站在公司的角度做好绩效,而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效,这就是人性的本质。

优秀的企业必须实现高绩效,做到高绩效应具备三大条件:1、高绩效,这是优秀的基础;2、高激励,这是高绩效的基础;3、高素质,这是前二高的基础。没有好的业绩,企业谈不上优秀;没有好的激励,员工不可能持续创造好的业绩;没有高素质人才(不是高学历),再好的激励也不一定有好的效果。

如何进行高效的绩效考核?

为什么绩效考核推行这么难?员工不满传统绩效考核的主要原因:

1、简单的事情复杂化了,增加工作量,结果却做的并不好;2、激励没有明显增加,不象当初描述的那么好;3、目标与标准订的很高,经常达不到,压力明显增大;4、规则经常修改,不顾及当事人感受;5、评价不公正。

老板不满传统绩效考核的主要原因:

1、增加了人手与资源投入,效果却不明显;2、听到员工很多抱怨与抵触;3、有一些核心员工离开,将责任推给绩效考核;4、考核引起其他负面效应,如员工计较工资、相互比较等;5、老板觉得很复杂,自己掌握不到位。

如何进行高效的绩效考核?

最好的绩效考核,不是考核而是强大的激励!

其实,员工要的不是考核,而是激励!考核永远只是过程、工具,激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核,员工不喜欢。当然,没有考核而光做的激励,老板也不愿意。因此,绩效管理应该把激励与考核协同起来,融合运行。同时做到:激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想,员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此,老板要用好两只手,一只手懂得分钱,一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励,建规则是为了激励的公平、持续与价值。

如何进行高效的绩效考核?

总结

有人说,考核是双刃剑,做好会让魔鬼变成天使,做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上要让魔鬼变成天使;

只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去做待人处事。

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