如何进行高效的绩效考核？

你好，我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下，KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。

一、明确绩效考核的步骤：

1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；

2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；

3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；

4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；

5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；

6.考核表交人力资源部进行修订、审核；

7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；

10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。

考核表的具体制作

业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20

二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

1、考核指标:依据工作分析表

考核指标数量：基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个；高层岗位7-14个,核心指标3-4个;

2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;

-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。

3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。

4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法

举例：

指标：销售额

权重：20%

指标要求：以财务实际收到金额，达到100万

评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分； 3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。

注意事项:

A.找到目标值,高于目标值满分;

B．找到底线标准,低于底线,则为0分;

C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档

D.层级可以设2-7级;

E.通常权重占比越高,评分层级越多;

F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;

三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

财务类指标

业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。

成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。

市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、

客户满意度：客户服务按级别划分

四、绩效考核表的行为指标设定

行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个,中层2个或4个,高层4个。

希望对你有帮助，请采纳点赞，谢谢。

谢邀。绩效考核目的就是设法让每个岗位的人工作出效率，最好以一抵十，那么高效的绩效考核就需要分析岗位的责任点，在哪些方面需要出彩，针对这些点进行量化的考核设计，并给以合适激励，包括金钱，晋升以及其他福利方式，这也是当下企业HR需要**和花精力的工作点，将合适的人放合适的位置，并给以合适的考核方式，让每一个岗位的人都能够为自己干。

公司想保持旺盛活力，离不开严谨的绩效考核制度，有了科学的制度考量，可以最大程度激发员工的积极性。考核的目的是什么？两个目的：

第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。

第二，对公司好，争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩，你到了年底黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，这一个员工这一年该废了就废了。

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阅读｜为什么我反对绩效考核？

我为什么反对绩效考核？

第一、我反对为了考核而考核。经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。

第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。

员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。

企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。

小结：一切不以加工资的绩效考核都是耍**！

企业可不可以不做绩效考核？

前不久我去保养车，发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴，不再只顾着推销；修车**都非常礼貌周到了；交车的小伙子关心问候，送到门口，最后嘱咐“明天的电话回访，希望您能说非常满意，如有建议或意见请现在向我们提，否则我们每项要扣20元”（其实他没有说，如果都是非常满意，公司也有奖励标准）。

第二天，4S的客服致电给我，我第一句就是“非常满意”，客户人员听到我的回复，连后面的问题也不需要再说了，赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果，也是消费者的一份责任呵。

可以推断一下，如果这家4S店现在没有做考核，他们的服务还是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多，但客户的满意度大幅提度，相信回头率、转介绍率也必然会好转。

优秀的企业不能没有绩效考核，但好的绩效不是考出来的！

目标管理之父德鲁克**在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元，肯定是为了绩效而存在，如果绩效不理想，就不可能给员工加更多的工资，甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以，好的绩效实际是公司和员工都需要的。

不过，好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。

优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：1、高绩效，这是优秀的基础；2、高激励，这是高绩效的基础；3、高素质，这是前二高的基础。没有好的业绩，企业谈不上优秀；没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。

为什么绩效考核推行这么难？员工不满传统绩效考核的主要原因：

1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。

老板不满传统绩效考核的主要原因：

1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。

最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！

其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。同时做到：激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

总结

有人说，考核是**剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；

只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的！天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做待人处事。