合伙人合伙人，当然得考虑到是否合伙。这个问题分为几个部分：

1 合伙人的能力是否能够得到认可？总不能听取片面之词，就给股份，这是非常不理智的，也不会得到其他合伙人的同意。

2 目前的生意是否需要这样一个人？如果不需要，三个合伙人已经足够了，而且三个人的配合和能力、资金等等都足够，那么就没有必要再找一个来分享利润。如果比方说合伙人没有太多精力，只出钱，而管理上还欠缺人手，那么就有必要再找这个合伙人。一个生意，一般需要资金、人脉、管理等几个方面，如果他在这几个方面有你们需要的，那么作为合伙人又何尝不可。

3 如果有，那么该入伙多少股份？对于管理人员，可以以期权的形式来发放股权，比方说如果1年内做到什么样的利润，则可以给多少股份，5年内利润做到什么形式，就可以给股份等等。其他资源也都要经过评估来给定，但是这个合伙人不熟悉，所以除非是以资金入股，否则不要轻易给股份。

有个老板想去一家公司投资，希望投资200万，拿10%的股份。这家公司是初创公司，非常缺资金，但是被公司创始人拒绝了。实际上，这家公司的处境已经很难了。该公司做软件开发，前期投入的人力成本和生产成本非常大，还没有赚钱。如果再过一段时间还没有赚钱，公司就危险了，就连员工工资都很难发出来了。

但公司创始人却说“我们并不差人差资金入股，我去借也能借到这200万，我们差的是资源入股的合伙人，公司需要他的人脉资源来为公司拓展业务。这个投资人通过**得到一笔钱，希望投资一些项目赚钱，但手头没有什么人脉资源，只能靠资金入股，这和创始人希望入股的初衷相悖。

看到的一个故事，觉得很有启发性，特别适合用在这里。

合伙做生意，容易闹得不愉快。无数的例子证明了这点，但也同样有很多伟大的公司是由朋友、同学合伙做起来的，比如阿里巴巴、饿了么互联网公司。

2008年，上海交通大学宿舍，汪渊第一次见到研究生一年级的张旭豪。他穿了条短裤，情绪激动地说自己要做一家150亿美元的公司。汪渊觉得他是神经病。但不久，张旭豪联同他的同学、室友康嘉、汪渊、罗宇龙、邓烨和闵婕创办饿了么。他们从给****宿舍里的同学送外卖开始，一步一步做大，最后95亿美元卖给阿里巴巴。

大多数的我们，不管是创业也好，做生意也好，手里的人脉、资源都很少，开始的时候都是发动身边的亲戚、朋友、同学帮忙。

同不同意入股的关注点倒不是她的能力强不强，而是她能不能在初期给生意带来资源、人脉、销路。如果是这样的话，建议考虑她入伙。如果仅因为她能力强，而让他入股，比较难以服众，因为谁都说不好他能力到底强不强。即使他的能力很强，但是可能你们三个合伙人能力已经很强，四个能力强的人在一起反而容易发生矛盾。

所以，能力、资金、资源、人脉哪些更重要呢。

刚好我身边就有一个例子，3个合伙人开工厂.一个管生产，一个管后勤等，一个管开发和业务，各占33%股.其中一个介绍一个人进来(此人能拉订单进来)不参与工厂事务，公司股份更改:原3人各25%股，后这人20%。5%作为公司员工福利。9年过去了，股东未变，工厂发展越来越好。又买了大房，名车2辆，2孩子上国际学校一年光学费就60万**币。

之所以当初决定你我他3个人一起做，我想原因就是，各位合伙人心理觉得，3个人已经达到了一种平衡状态，3个人彼此熟悉，一起共事，一起拼搏，绝无二心。于是，也就不想要打破这种平衡，觉得任何后来者都是对自己地位的一中威胁。

人都会这样，习惯了一种状态，就不想做出任何改变，即使这种改变会给自己带来利益。除非这种利益是二十倍、三十倍的增加自己的财富，否则都不会轻易接受。

温水之所能煮死青蛙，就是这个道理。同意不同意都是后话，要先去了解清楚原来股东拉人如伙的目的；合伙做生意，有时候就是因为缺乏沟通，导致相互猜疑，合伙两个字名存实亡。弄清楚他口中说的强人到底有何优异之处，到底是有丰富的过往经营经历，还是有独到的创新理念，或是只是会满口放炮，蛊惑人心的理想主义者。

掌握到股东的动机，拟入伙人的情况之后，自己也要做好心理准备。如果的确这人能力很强，视野很开阔，渠道很多，拉进来并益处多多，但是也要防止引狼入室，优势比自己高出几十倍的人，愿意降低身份入股合伙，是否有二心很难说得清，而且未来的业务有可能慢慢转换成由他主导。这个时候就要在书面合伙协议上，约定好哪些事项必须经过全体合伙人一致同意才能做，约定好合伙人之间的收益分配比例及方法等等。害人之心不该有，防人之心不可无啊。

如果通过了解以后，发现其中一个合伙人口中所说的“能人”，只是个搅局者，往往是因为公司规模做大了，对分配机制不满或是另有他心。那就应该极力阻止入伙。正所谓舍不得孩子套不着狼，宁可花多一点费用给这位不满的股东，进行两清，要求其退伙，也不要让后院起火，天天忙于处理家务事。

合伙做生意，其实是一件很具有挑战性的事情。不要怪我乌鸦嘴，这真让我想起了上市公司美达股份的故事。

美达股份的创始人是三个姓梁的年轻人。梁广义、梁少勋1956年出生，梁伟东1967年出生，三人同属江门市新会区司前镇天灯村，同村但并不是兄弟，更不是亲戚。1995年梁广义三人创立广东天健实业集团有限公司，很快做得风生水起，2000年列广东省家居生产出口量第一。2002年8月，天健集团收购美达股份完成上市，一跃成为江门市最大的民营企业。但是，三人却在事业高速发展的过程中渐行渐远，最后走到了相互举报，相继入狱的境地。

联系上面的故事，我有三点建议给你们参考：

一是尽量不要增加新股东。你们三个人能够在一起合作，已经相当不容易，现在要打破原来的格局，由其中一个股东介绍新股东加入，必须十分慎重。新的股东进入，如何分配权利？削减谁的权利？都是非常难办的事情。至于他能力很强，也可以采取参与分成的方式进行，不一定要作为股东或进入决策层。

二是尽早建立规范的公司制度。我看了不少公司的资料，一些公司的章程上***都有不少，这说明什么？说明很多人没有重视公司的规范运作问题，朋友之间靠感情，在一起创事业，看起来很热血，但要记住，人与人之间共患难容易，共富贵很难。所以，尽早把公司的制度规范起来，丑话说在前面，比将来撕破脸皮强。趁你们现在都还不是大老板，把规矩定下来吧。

三是合理设定公司股权结构。前面提到的美达股份三兄弟，当初是按照三三三划分的股权，看起来很公平，后来一旦出了问题，根本达不成一致，反而矛盾重重。还有，雷士照明的股权之争，也是前车之鉴，值得注意。建议确立一人为主，两人为辅的股权结构，并共同组成董事会。

多少人加入合伙并不是问题的关键，谁推荐这个人也不重要。你得知道任何创业项目，能否成功的关键在于人。

所以我的观点是，任何创始人应该是主动出击寻找优秀合伙人和员工，而不是坐下办公室想着应不应该接受别人的推荐。

但是，找合伙人一定要注意这几个问题，处理不好的话，可能最后公司都没了。

一、股权分配方案要做好计划

合伙人的股权分别最重要的原则是不能平分股份！创始人最好保持67%以上的股份，对于公司要有绝对的控制力。

我的第一家公司就是按照平分的股权结构，后来出现分歧后，谁也说服不了说。从股权结构上也没有办法拥有绝对的控制力。

剩余的股份如何分给重要的人，需要提前计划好，还得抽出10个点作为股权激励池，为后续股权重新分配留有余地。

二、合伙人是否是急缺的人才

公司在不同的发展阶段需要不同的人才，产品开发阶段，需要技术人才和产品经理。市场推广阶段，需要销售人才和营销人才。公司扩张阶段，需要财务人才。

但是也不可能在每个阶段临时去找需要的人，而是在公司的创立后，就需要开始找到相关的合伙人。

但是如果一早就找到了，人力成本又是一个非常大的问题。一个初创公司很难给这么多合伙人发工资，分配资金。

所以找到合伙人后，一定要说服他们前期不做薪酬计划，而是在公司融资后，或者盈利后再开始逐渐建立合伙人的薪酬体系。

三、能否达成共同的价值观

说服合伙人按照创始人意志推进项目的前提就是，拥有共同的价值观。

如果某个合伙人只想着赚快钱，而创始人希望能做一些沉淀的东西。那么就算这个合伙人再厉害，也不能合作。因为这样每个人用力的方向不一样，比一个人做的结果更坏。

雷军是比较早提出合伙人制度的大佬之一，他曾经就说过，价值观不同的合伙人绝对不能一起共事。

合伙创业，老股东举荐贤能之人入股，行为本身值得赞赏，但是合伙人合的不仅仅是能力，更重要的是人品及个性上的互补。

引进新股东应该遵照公司发展及团队搭建的角度分析。现有团队是否存在能力拖后腿，新股东是否能够补齐短板，引进新股东与老股东之间角色是否冲突，新老股东之间是否缺乏磨合基础，都是创始人必须考虑清楚的问题。

引入股东的基本原则

引进新股东的基本原则：依据公司发展规划，明确项目应该设置哪些岗位，量化岗位角色应该具备的能力，依据能力标准及岗位职责，选择最合适的人选。

公司发展的核心靠团队，团队成功的核心是互补。创始人在招募团队成员的第一天起，就需要站在公司发展的角度，依据行业特性量化给部门负责的职能角色。

通常情况下，互联网公司早期团队成员架构一般为运营、技术、营销；实体商贸公司一般是管理、销售、采购，以三人组合的团队最为稳固。

若公司业务发展太小，且为实体性质，引进过多合伙人，股份过于分散是小事，关键是大家都赚不了几个钱。

因此，股东不是越多越好，而在于各岗位都是能人，能扛起部门大旗。

若现有股东能力不济，缺少成长空间，给团队拖后腿，影响公司发展。那么确实有必要考虑引进新角色，补充能力不足的短板。

但需要提前做好老股东的思想工作，并回购老股东的股权，避免日后节外生枝。

设置股东引入缓冲机制

合伙人推荐新股东，一部分原因是基于个人之间的互信，但也可能会掩盖其它方面的不足。创始人所需要承担的任务是验证能力、设置缓冲机制、安抚好股东。

能力验证：作为创始人，必须对新股东能力有一个长期的观察过度，对其人品、能力、个性是否能够融入团队，做综合观察。

如：可以邀请最为公司早期的智囊团，观察期是否对公司发展及业务做出贡献，且能力确实超出老股东很多。

这样做可以避免盲目引进新股东，日后又发现能力未能满足公司发展需要。很可能会造成股东频繁变更，不断进入恶性循环。

缓冲机制：在考核新股东能力方面，创始人可以与新股东做一个坦诚的沟通，告知若彼此磨合需要过渡期，且希望在过渡期内，能让其他股东对其能力的认可。

一方面检验新股东个人格局，另一方面坦诚沟通体系真诚。

安抚好老股东：给予一个合理的时间，让新股东作出成绩给老股东看，也避免然后产生隔阂。对于计划做出的决策，争取老股东的支持与理解。

处理好新旧股东之间的关系

作为创始人，必须具备预见性，把未来可能出现的矛盾消灭在萌芽期。

老股东与新股东加入公司时间不同，且相互之间不熟悉，难免然后会产生摩擦。

因此，创始人必选先做好老股东的思想工作，从公司发展的角度分析引进新人的价值，在征得老股东认同下，未来团队才会更具凝聚力。

团队内部必须建立**的沟通机制，提倡不同观点的表达，尊重不同部门的职权。

综上所述：引进新股东，必须是围绕公司发展的需求，在岗位角色设置上避免职位、能力重叠。在引进新股东之前，需要做好内部思想统一过重，设置缓冲期让老股东看到新股东的真实水平，避免然后产生摩擦影响内部团结。

我觉得可以同意

增加有能力的人进来，竞争力可以提高。

我看可以。做生意只要管理得当，多一个进来没有太大影响的，更何况此进来的人是具有较大能力的，常规来说，应该是有好处的。人多力量大不说，多一个能人，可以给自己的生意带来额外的竞争力，这是好事！

科学规范的管理是关键

合伙的人，最好是能按照股份制的模式来，权责利的关系一定要理顺，管理科学合理之后，对未来的发展壮大好处太多了。

小型的股份制或者合伙做生意，最忌讳的是“每个老板什么都能管、什么都想管”，权责不清的情况下，很容易造成大家心里的隔阂，长期下去不仅对生意的发展壮大不利，甚至会影响到正常业务的开展。

工作薪资体系和股东身份分开

有不少小型的合伙企业或者股份制公司，老板亲自工作的情况下，很容易将工资、奖金这块忽略掉，“反正一年下来赚了多少钱就很少的人分下就可以”，这样的弊端有很多，不同股东因为工作份量不同，而拿的报酬却按比例来，极容易形成“不做事也拿工资”“做事多的没有多拿劳动报酬”的情况。

因此在日常的生意业务中，给做事的人发工资，是一个潜在有利于未来发展壮大的做法。不仅避免了“股份分红”与“多劳多得”的冲突，更为以后替换更为合适的专业管理人提供了经验基础。

业务做大了之后，毫无疑问，股东从繁琐日常事务抽身出来，物色更开阔的业务空间，这非常健康！

现今社会合伙做生意非常难，合伙关系非常难处，好朋友因为合伙生意而**成仇的事不可胜数。

如果有新合伙人加入，其能力大小并不重要，比能力更重要的是人品。 只有先做好全面考察，把这个人的底细了解透了，再决定是否同意他的加入。

当然同意！人家只是入股，又不是想控制你的企业。

马云都在争发新股，增加新的投资者，我们有什么理由拒绝嘛。